本文摘要：Steve Rhoades先生于2008年加入美国赛康科技公司。Rhoades先生成功的个人经历，敏锐的商业直觉和对技术的深刻理解，使人们普遍认为他为赛康和可再生能源领域带来了真知卓见和优秀的管理模式。

   “我们把赛康的商业战略集中于对公用事业级太阳能市场的开发，尽我们的全力去为这个细分的市场提供最可靠、经济和性能最高的产品。”Steve Rhoades说道。他认为赛康的产品完全符合中国政府的建设目标，并且随着中国政府对于这部分的投入不断增加，尤其是“十二五规划”对光伏装机总量大幅上调，目标于2015年达到10吉瓦，加之光伏发电上网电价正在努力向常规上网电价靠拢，光伏电站大规模建设热潮必将到来。从2008年的筹备，到2009年正式进入中国市场，可以说赛康占据了先机，有了稳扎脚跟的时间，在这个尚未完全成熟的行业先行一步打响了品牌。
    对于进入中国市场所要面临的严峻挑战，Steve Rhoades和他的管理团队曾有过充分的心理准备。“中国逆变器市场是一个竞争非常激烈的地方，赛康不仅要接受和其一样的跨国公司的挑战，还要与中国的本土企业同台竞争。这些有实力的竞争对手都对赛康构成了不小的威胁。而且中国本土企业除了在劳工、成本方面的明显优势之外，对中国文化的了解更是让初来乍到的国外厂商望尘莫及，”Steve Rhoades表示，“但是一家企业也就像一个人一样，最大的竞争对手其实是他本身。能否对自己有充分的认识，如何为自己制订一个长远的目标，怎样以优补劣是每一个企业管理者必须深刻思考的问题。不可盲目自信、掉以轻心，也不可面对压力过分恐慌。在赛康与外部对手竞争的同时，它其实也是在和自己进行斗争，只有自我超越，才能求得发展、继续生存。”
在华发展路线  
    赛康把全球销售区域划分为三大地区：美洲地区、欧洲/非洲/中东地区和亚太地区。中国是亚太地区的总部，也是赛康逆变器的制造中心。
奉行本地化
   “知己知彼，百战不殆”是中国家喻户晓的谚语，对其含义Steve Rhoades深以为是。一直秉持让身为美资企业的赛康成为一家真正的中国企业的他说道：“成为一家中国企业不只是说赛康雇用中国的员工、在中国的土地上开设分支机构，而赛康的服务品质。如果我们能做到这一点，至少说明我们已经充分适应了中国市场的运作模式，并对它今后的发展做好了最大的准备：我们能够在很好地了解客户需求的情况下，发展自己的在华业务。”
    短短数年中， 多次往返于美国和中国之间的St e v eRhoades对其中国的员工青睐有加：“我们公司的中国员工来自五湖四海，我对他们的能力非常有信心。他们拥有丰富的工作经验能够为管理层带来最真实、准确的中国市场信息，有助于我们更好地制定战略；高度的执行力又能圆满地完成我们布置的任务。”“有些光伏电站地处偏远、现场条件相当恶劣，但是我们的工程师依然表现出了足够的专业水准，他们兢兢业业的态度给我留下了深刻的印象。”
    赛康在中国取得成功，是赛康人不懈努力的结果。作为一个外资企业，融入中国市场的过程中遇到的困难可想而知，但赛康人勤奋扎实、凭借高水平的专业技能和职业素养帮助赛康扎根市场。