本文摘要： 经过16年的在华本地化发展，丹佛斯的业绩凸显了当时选择中国的智慧；经过10年的逆变器经验积累，丹佛斯用自己的实力证明了当年的战略决策

　　其次，本地化的研发团队。随着本地生产的要求，丹佛斯必须建立起本地的研发团队。丹佛斯电力电子集团有很大的本地研发团队，仅在中国各地的研发人员就有几百名。丹佛斯的目标是发展具有本地特色的产品，不仅仅是为了降低成本，更主要的是为了满足本地客户的需求。 要把逆变器调整为适用于中国市场需求的产品，这也就是为什么丹佛斯在中国加强研发能力的原因所在。
　　再次，提供优质的技术支持以及售后服务。不论地面电站如何规划设计，运营和维护始终是保证发电量稳定的重要因素。而丹佛斯在这方面则走得比较超前。延用丹佛斯全球生产和质量管理标准，确保本土化生产的产品质量，通过提供付附加值的技术支持以及售后服务会给产品推广带来更大的优势，同时也让公司详细了解本地用户的需求帮助其解决问题。这也有利于丹佛斯在未来产品的设计和开发上面，进一步做出符合市场需求的改进。其实，本地化就是对市场和客户的的一个承诺。
　　最后，与本地相关机构开展合作。从丹佛斯本身的经验来看，另外一个重要方面是对于不同的技术标准需与本地的标准制定机构或本地认证机构建立起良性的沟通与互动。在中国，丹佛斯与北京的鉴衡认证中心保持长期的合作关系，这对于丹佛斯理解中国本地的需求，进行产品调整有很大帮助。
　　有观点认为跨国公司本土化是为了使用成本更廉价的原材料或者技术，对此丹佛斯并不认同，在他看来这样的时代已经结束，跨国公司若要在未来20年获得长足发展，则必须要来到中国，其目的并不是为了获取廉价的原材料或技术，而应立足于中国，更好地服务于中国客户。“许多跨国公司为廉价的劳动力或者技术来到中国，把中国当做世界工厂，把中国生产的东西销售到其他国家，但这种时代全然已经结束。”

员工，首要发展动力
　　与其他公司将“市场”放在第一位不同，丹佛斯选择了将员工发展放在首位。员工自身能力与企业成功有直接关系，员工能力越高企业成功率也越高。在所有的内在要素中，丹佛斯将员工放在了首位。丹佛斯并不是特别在意今年员工能力值如何，而更在意明年能力值是否会有所提高。在我看来，如果每个员工都获得了很大的发展，那么市场、业绩都将会水到渠成。
　　据 悉 ， 早 在6年 之 前 ， 丹 佛 斯 针 对 内 部 员 工 便 实 施 了“EDD员工发展计划”，每年都会对项目做出评估，全面衡量员工的谈判能力、团队精神、英语能力等综合实力。事实上，EDD取得了较好的成绩，近几年丹佛斯员工离职率保持在5%~6%的较低水平。
谨慎应对市场变化
　　2011年，光伏市场增长幅度远远低于预期。从全球的角度来看，整个光伏产业都受到了影响，库存积压、出货量减少、裁员甚至是破产这样的事例很多，其中组件厂商受到的冲击最大，因为全球一半以上的组件都在中国生产，组件厂家的困境是可想而知的。逆变器市场同样受到了整个大环境的影响，2011年春欧洲很多企业的库存都是满的，对生产商产生了很长一段时间的负面影响；而国内的逆变器则是大卖的，因为国内逆变器很少一部分出口，主要销往全国各地，尤其是在西北地区的电站级项目上很多本土的逆变器品牌打开了一个很不错的市场局面。
　　丹佛斯作为跨国公司对国际市场的变动、政策的调整非常敏感，公司会根据具体情况作出调整来应对市场变化，推动业务稳定、均衡、持续发展。丹佛斯不会为了拼价格而降低产品的质量，依靠良好品牌所树立起来的信誉基础对公司运营有着巨大的支撑和推动作用，这无疑有利于顺利渡过任何难关。
盯紧出货量
　　在行业不景气的时期判断一家企业实力最重要的指标不是利润水平，而是在保持一定利润水平的前提下扩张销售的能力，如果一家企业能够在行业整体下滑时销售仍能快速扩张，并且能够保持相对较好的利润水平，可以判断该企业具有良好市场开拓能力和竞争实力。Henrik Kock Clausen先生接着说：“在2011年最‘寒冷’的时候，丹佛斯与北京京东方能源科技有限公司签署逆变器ODM协议，展开战略合作。今年初，丹佛斯又同土耳其MimtaSolar签署光伏逆变器供应协议，根据协议，丹佛斯将向土耳其各地供应TLX及ULX系列的逆变器。丹佛斯凭借自身的实力,在行业低谷时拿到了大量订单，得到了众多大客户的信任和青睐。”