阿特斯如何碾压东芝、松下等本地品牌?

　　在加入阿特斯之前，庄岩曾在摩托罗拉负责亚太区市场，经过长期调研之后还是决定不进入日本市场。之所以“不敢进”，就是因为觉得日本各行各业体系相对保守、封闭，能够真正打入进去的可能性不太。

　　同样日本户用光伏市场也是如此。庄岩提到，在日本无论是上游供应商还是渠道合作方、最终用户，他们都有一个共同特点，“把事情做出来，再谈。而且是一定要等到2、3年之后才会信任你并跟你合作”。

　　又加之日本消费者对本地品牌有着宗教般的忠诚，“大概只有30%的民众对国外品牌有所接受”，所以阿特斯在进入日本市场的头两年特别困难。

　　面对着强势的本土品牌诸如松下、东芝，阿特斯该如何打入这块市场?虽然庄岩提到阿特斯以更好的产品、服务以及更低价格，来碾压日本本地品牌，但其实过程相当痛苦。

　　最初要考虑如何搭建框架。这其中包括，阿特斯的品牌定位是什么，该以怎样的形象切入日本市场。品牌定位需要具体业务来加强，庄岩提到，阿特斯除了组件在中国生产，其他都是日本本地采购完成。“你建立一个什么样的供应链，很大程度上也决定了你的品牌形象”。其次需要建立销售渠道、仓库、培训中心、售后体系以及渠道合作伙伴。

　　这其中很重要的还是要考虑清楚定位。“我们不可能所有钱都赚”。阿特斯提供产品、技术支持、售后服务、物流骨架、培训;渠道集成商提供金融支持，负责分销、市场宣传，安装商，负责开拓市场，提供安装服务。

　　另外很关键的一点在于，如何确保渠道的稳定和可靠性。“当你处在一个价格和成本极富变化的市场，分销渠道的管理就会变得很困难”。

　　从发货到产品被卖出、安装、收回钱款，这一过程很可能会延续两到三个月时间。而这段时间内，光伏产品成本变化难以预料，当出现成本下降时，谁来提供价格保护，承担这部分成本?

　　“这也就是为什么在欧洲、北美市场动荡情况下，死亡最早的往往就是分销商。高价买进来，低价卖出去，导致他们难以解决价格保护以及回款问题”。

　　光伏市场最后一公里很复杂

　　对于中国的户用光伏市场，庄岩认为，还处在摸索阶段，而且国内市场跟日本市场有很大区别，需要区分不同市场区隔。比如，农村、县级市、大城市，户用市场都有很大差异。

　　中国户用光伏总的体量虽然不小，但比较分散。在庄岩看来，首要挑战是光伏从工业期非常理性的产品进入到非常感性的民用消费市场，需要重新定位品牌。如果说以前大家面对的是工程师、以银行为首的金融界代表还有公司老板，那么现在就需要从公司的财务报表、固定资产规模、市场份额、产品性能、产品质量等更多转到感性因素，而这需要长期的品牌培育。

　　第二点挑战在于产品和解决方案。工业产品时代产品标准化，主要解决的诉求是投资者对于投资回报率的要求。但进入民用市场之后，诉求变得感性化，用户群体也呈现多样化，需要区分农村、城市等不同市场区隔。同时，在不同市场所面临的财务、物流、售后服务挑战都不一样。

　　另外一点挑战在于是渠道。就像家电和手机，太阳能除了分销之外，零售层面还有最后三尺，但对光伏来说，最后一公里比原来的最后三尺还要复杂。庄岩认为品牌的建立，很大比重就在这个层面，如何让消费者体验到你的服务和产品，这是摸索的过程，也是比较大的挑战。

　　阿特斯对于国内户用市场是怎样的考虑?此前阿特斯作为组件供应商加入中民新光推出的户用光伏平台“中民智荟”，除了组件层面的供应，庄岩表示，系统方面，他们正在国内市场做前期调研和产品研发，“目前已经有产品，希望产品能够更贴近中国市场”，他透露。

　　对于未来三到五年中国的户用市场，他表示很乐观，未来几年储能极有可能进入大规模商用阶段，到那时光伏将经历一场史无前例的革命。“整个行业处在黎明前的黑暗，太阳能完全进入包括储能在内的平价上网之前市场永远动荡，大家永远面对不可控的不确定性。但户用系统不可能等到五年之后进入，现在是切入最佳时期”。

　　而当未来分布式能源成为主流，游戏规则发生改变时，阿特斯的着眼点在哪?庄岩表示，面临的选择非常多，可能会涉及到IPP(IndependentPowerProducer)变成电力公司，也可能会涉及电力销售，同时在硬件在解决方案上也会有更多选择。